Corporate Venture : promesses & défis

Notre article précédent discutait brièvement de l’histoire du Corporate Venture et de son positionnement dans le domaine du Corporate investissement. Nous expliquions que le Corporate Venturist poursuivait deux objectifs – […]

Notre article précédent discutait brièvement de l’histoire du Corporate Venture et de son positionnement dans le domaine du Corporate investissement. Nous expliquions que le Corporate Venturist poursuivait deux objectifs – qui pourront parfois paraitre contradictoires – de rentabilité financière et de développement stratégique de l’investissement. Nous expliquions aussi que l’investisseur « grande entreprise » pouvait poursuivre une stratégie différenciée qu’il envisage ou non d’intégrer la start up, qu’il la considère comme un outil de transformation de son business model ou comme simple investissement de « hedging technologique », qu’il l’identifie comme un support d’enrichissement de sa propre offre produit ou de développement d’un nouveau marché. Il reste néanmoins que la question de la poursuite du développement stratégique de la start-up n’est jamais absente mais que cette perspective conduit l’entreprise à être plus sélective dans sa décision d’investissement. 

Proximité et considération stratégiques aidant, la collaboration qui peut se développer entre l’entreprise et la start-up est pleine de promesses mais elle est aussi semée d’embuches. Ainsi, dans l’article de la Harvard Business Review précédemment cité, les auteurs soulignent plusieurs défis pour les « Corporate Venturists », touchant à la mise en œuvre et à la vision stratégique de l’investissement.  Ainsi,  

  • Le manque d’infrastructure de liaison entre l’entreprise et la start-up qui ne permet pas à la relation de véritablement fructifier et aux synergies d’éclore et ce quand bien même les différences de culture, de priorités quotidiennes et de modes de communication auraient été bien comprises et maitrisées au départ,
  • La faiblesse ou l’absence de mesures incitatives encourageant les différentes équipes à travailler ensemble, et
  • La résistance qui peut naître au sein de l’entreprise même en raison des remises en cause et des changements induits par la technologie ou le business model développés par la start-up.

Enfin,

  • La décision d’investissement qui n’est pas suffisamment accompagnée d’une explication de la part du management de l’entreprise décrivant l’intérêt stratégique de l’investissement, pourquoi il se justifie au regard des objectifs plus généraux de l’entreprises et comment les équipes devront collaborer pour le bénéfice des deux institutions.

Sans pour autant imaginer un processus simple permettant d’éviter les écueils d’une opération de Corporate Venture, il parait donc que nécessaire de réfléchir aux différentes questions qui accompagnent une opération d’investissement.

En amont de l’investissement :

  • En quoi la start-up répond elle aux enjeux stratégiques de l’entreprise et quelles étapes devra-t-elle par exemple franchir pour valider son business model ou sa technologie ? 
  • L’entreprise sera-t-elle capable d’accompagner la start-up à un niveau industriel, commercial, technologique, et de continuer de la soutenir sur un aspect directement financier ? 
  • Quels seront les axes de collaboration à mettre en place et quelles difficultés ou résistances peut on anticiper des équipes ?  Comment seront gérés les conflits ?

Une fois la décision d’investir a été prise :

  • Comment la Direction générale va-t-elle expliquer l’investissement et créer l’adhésion des équipes autour du projet malgré les questions et les peurs que l’investissement pourra potentiellement créer ?
  • Quelle équipe sera responsable de la mise en œuvre opérationnelle de l’investissement ? 
  • Quelles interfaces seront développées pour assurer la bonne communication entre les deux institutions, identifier les conflits et informer la Direction générale sur l’exécution de la stratégie ?
  • Quelles mesures incitatives seront-elles mises en place pour promouvoir la collaboration entre l’entreprise et la start-up ? Quels indicateurs sont-ils utilisés pour évaluer les progrès et de la performance de l’investissement ?

Enfin, au niveau des équipes opérationnelles :

  • Comment l’intégration va-t-elle s’exprimer au quotidien et permettra-t-elle le développement du produit, du service ou de la technologie promue par la start- up ? Comment les opérationnels vont-ils faire remonter les informations pertinente et permettre d’adapter la stratégie, l’allocation des ressources du projet et d’imaginer ou d’accélérer de possibles réorganisation au sein de l’entreprise elle-même ?