Corporate Venture

Un bref rappel historique et contextuel Le thème de Corporate Venture est régulièrement utilisé dans la presse pour parler de l’investissement de grands groupes industriels dans de petites sociétés innovantes […]

Un bref rappel historique et contextuel

Le thème de Corporate Venture est régulièrement utilisé dans la presse pour parler de l’investissement de grands groupes industriels dans de petites sociétés innovantes et autres start-up.

Ainsi, en France, des sociétés comme Renault, Safran, RATP, Orange ou Vinci investissent au travers de véhicules dédiés ou de fonds « multi-corporates » donnés en gestion à de grands acteurs du Capital investissement.

Comme nous le verrons plus loin, les motivations des « Corporate Venturists » sont variées mais l’intérêt du Corporate Venture est bien évidemment d’apporter des ressources financières à de petites entreprises innovantes mais manquant de capitaux, de savoir-faire commercial et de connaissance de certains marchés. 

Si l’activité Corporate Venture semble devoir s’accélérer depuis quelques années en Europe et en France en particulier, elle est loin d’avoir atteint les volumes constatés aux Etats Unis, marché qui capte encore 43% des opérations réalisées dans le monde en 2018 loin devant l’Europe[1]. L’étude « Le Capital Risque en France »[2] soulignait que les capitaux investis aux Etats Unis étaient 24 fois supérieurs à ceux enregistrés en France, traduisant ainsi, au-delà d’une taille de marché plus importante, le potentiel de croissance de cette activité dans notre pays.

On aurait néanmoins tort d’imaginer que cette activité est née au XXIème siècle avec la révolution numérique ou l’émergence des nouvelles technologies. En effet, et comme discuté dans l’article « An Overview of Corporate Venture Capital »[3], le Corporate Venture est d’abord apparu aux Etats Unis au début du XXème siècle et a connu plusieurs vies à partir des années 60, encouragé d’abord par le développement des conglomérats industriels puis renaissant pendant les années 80 et la révolution informatique autour des leaders technologiques de l’époque telle Xerox et sa filiale Xerox Technology Ventures. Après un nouveau ralentissement structurel, le Corporate Venture connut une période d’expansion rapide à la fin des années 90 profitant du développement de l’internet et de l’e-commerce, période qui se solda par un désastre financier pour les petits porteurs mais aussi pour l’activité de Corporate Venture dans son ensemble.  Illustrant le dramatique retournement du marché, CB Insights évoque des pertes de l’ordre de $9.5 Mds sur le seul second semestre 2001 et des encours d’investissements passant de $16.8 Mds en 2000 à $2.7 Mds en 2003. Ce bilan n’est certes pas flatteur pour le monde du Corporate Venture, mais beaucoup d’acteurs de l’époque évoquent des décisions d’investissement hâtives, un manque de vision stratégique et de professionnalisme de la part des investisseurs ainsi que l’effet d’une bulle spéculative…

Les bonnes idées ne meurent jamais et une nouvelle vague de Corporate Venture s’est développée à partir des années 2007/ 2010 pour s’accélérer à partir des années 2011/2012 et s’étendre à un nombre croissant de secteurs industriels et de géographies, encouragée par la nouvelle révolution technologique et la transformation généralisée de l’économie. Si les objectifs des investisseurs actuels recoupent naturellement certaines motivations identifiées dans les phases précédentes (mesures défensives pour contrer des transformations du modèle économique de l’entreprise, reconnaissance de la capacité d’innovation des petites structures, crainte de  manquer la « licorne » du futur) les analyses récentes, notamment une étude de Gompers, Gornall, Kaplan & Strebulae  de 2018[4],  ont montré que les attentes des « Corporate Venturists » sont marquées par un réelle ambivalence entre considérations de rentabilité – propres au Capital Investissement –  et visions essentiellement stratégiques de leur investissement.  L’équilibre entre ces deux visions n’est pas uniforme parmi les investisseurs mais l’approche stratégique est clairement un bénéfice pour la start-up car elle la libère d’une vision purement financière de son projet.  En revanche, cette approche se traduit par d’avantage de sélectivité dans l’étude des dossiers et des audits stratégiques plus approfondis de la part des investisseurs.

En conclusion, la vague de Corporate Venture ne semble pas devoir se ralentir avec la transformation actuelle de l’économie et elle offre une solution de financement en croissance pour les start-ups. Sans sous-estimer les attentes de rentabilité des « Corporate Venturists », l’importance donnée aux considérations purement stratégiques permet de développer un dialogue plus approfondi entre la start-up et la grande entreprise, et de mieux appréhender la considération de « temps long » propre au développement et à l’innovation.    

Dans un prochain article nous explorerons les défis et opportunités auxquels sont soumises les entreprises et les start-ups lors la mise en œuvre d’un investissement « Corporate Venture ».


[1] « Les Corporate Venture Capitalists en France » Deloitte-Orange Digital – Mai 2019

[2] Edition Les Echos – Mai 2017

[3] HBR Case Study par Joseph Golden, Amit Sridharan, Robert A. Burgelman – Octobre 2019

[4] HBR Case Study par Joseph Golden, Amit Sridharan, Robert A. Burgelman – Octobre 2019