Marché de l’immobilier d’entreprise et nouvelles formes d’organisation du travail

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La transformation actuelle de la fonction travail Alors que la révolution numérique, l’économie de la collaboration et du partage, la compétition pour les talents conduisaient depuis plusieurs années déjà à […]

La transformation actuelle de la fonction travail

Alors que la révolution numérique, l’économie de la collaboration et du partage, la compétition pour les talents conduisaient depuis plusieurs années déjà à des changements profonds dans l’organisation de l’espace de travail, la crise du Covid-19 a accéléré la transformation de la fonction travail, remettant en cause l’idée même du « Siège » comme seul vecteur de productivité, d’attractivité et de culture de l’entreprise.

Ainsi, sous la contrainte de la crise sanitaire, les organisations et les individus ont su faire preuve d’agilité et ont déployé rapidement les conditions du travail à distance, s’adaptant à l’usage d’outils de communication et de collaboration digitaux de plus en plus performants, les éloignant (durablement ?) du bureau traditionnel.

Quand bien même certains peuvent regretter l’ambiance de la machine à café et des réunions d’équipe, la technologie et l’usage qui en est fait ont clairement franchi une nouvelle étape accélérant la transformation du travail en permettant aux collaborateurs de s’affranchir de la nécessité d’une vie rythmée par le déplacement quotidien vers le bureau. Dans une étude du printemps 2020, le cabinet McKinsey montrait ainsi que 80% des personnes interrogées répondaient qu’elles appréciaient de travailler de chez elle, 42% se disant plus productives et 28% se déclarant aussi productives. 

Au-delà des considérations de bien-être et de productivité, il faut aussi comprendre les défis – mais aussi les opportunités – auxquels la gestion des ressources humaines sera nécessairement confrontée par cette nouvelle organisation du travail en permettant à l’éloignement géographique de ne plus être un facteur contraignant pour retenir ou intégrer les talents.

Très concrètement, bien-être des collaborateurs, productivité des équipes et gestion des talents suggèrent que les entreprises ne reviendront pas au modèle d’organisation antérieur à la crise du Covid-19 ! Illustrant ce phénomène, le journal Les Echos (21 février 2021) relatait que le groupe Capgemini anticipe dorénavant de recourir de 40 à 50 % au télétravail – contre 90 % aujourd’hui en raison des contraintes sanitaires et environ 10 % avant le printemps 2020 – en pointant une amélioration de la productivité permettant « de gagner en agilité et d’adresser des problématiques de sous-activités dans certains endroits pour redéployer nos ingénieurs vers des clients en demande ailleurs ». 

Les changements touchant à l’espace de travail

Ces dernières années, les principales évolutions touchant l’espace de travail ont porté sur la mobilité et la flexibilité des équipes, sur la diversité des utilisations et le confort des salariés. 

S’il est raisonnable de penser que le télétravail s’inscrive durablement dans les schémas d’organisations futures, les entreprises devront relever le défi technologique de la reconfiguration des workflows (en accélérant la digitalisation et la sécurisation des process) mais aussi celui de la culture de l’entreprise et de la cohésion des équipes. Ainsi, si certaines activités nécessiteront toujours que les acteurs économiques puissent se rencontrer en présentiel (formation, travail collaboratif, coaching, team building) suggérant la pérennité d’un espace commun, la fonction et les attributions du salarié deviendront un tout qui dépassera les contraintes spatiales en fusionnant en un continuum technologique les activités à domicile, en itinérance et sur le site de l’entreprise. Ainsi à défaut d’espace permettant de maintenir une certaine forme de cohésion et d’identité, des solutions nouvelles – décentralisées et digitalisées – devront être imaginées pour permettre aux équipes de développer lien social (interne et externe à l’entreprise), de préserver une culture d’entreprise forte, de permettre de gérer diverses tâches du quotidien mais aussi de réduire le risque d’isolement.

Pour les entreprises qui réussiront avec succès leur transformation les bénéfices seront substantiels avec une amélioration du bien-être, de la motivation et de la productivité des collaborateurs… parallèlement à la matérialisation d‘économies de charges fixes par la réduction des surfaces exploitées de bureaux. McKinsey évalue ainsi les dépenses liées à l’immobilier de 10% à 20% des dépenses de l’entreprise et note que le potentiel de réduction des coûts lié à la transformation du travail pourrait atteindre 30%. 

La transformation de l’immobilier de bureaux

D’une charge fixe jusqu’alors difficilement compressible l’immobilier doit donc gagner en flexibilité pour s’adapter aux rapides changements de l’organisation du travail avec comme corolaire le développement d’un modèle « workspace-as-a-service » où le travail devient un modèle hybride et flexible qui intègre le numérique et la mobilité. Comme le décrit la BPI (Le Hub Digital du 16 décembre 2020), l’immobilier de bureau peut conceptuellement recouvrir différentes formes allant du domicile pour les activités individuelles, les bureaux pour les activités collectives, les tiers-lieux pour les activités hybrides ou communautaires (open-innovation, prototypage, séminaire /événements externes, meetings informels…).

Si cette flexibilité devient un critère déterminant pour les locataires, elle impose de profonds changements pour les propriétaires. Ainsi, Yann Florençon, directeur de la transformation digitale chez Génie des Lieux déclarait dans le journal Les Echos (15 octobre 2020) que le « flex office » devrait poursuivre son essor avec des gestionnaire d’espace promouvant la créativité des équipes, en « diversifiant les espaces collaboratifs, rendant possible leur appropriation le temps d’incubation des projets » et en gagnant en capacité de reconfiguration pour s’adapter à tous les formats de réunion possibles. Dans l’article des Echos précédemment évoqué, Yann Floreçon rappelait que le « co-working » – rudement touché pendant la crise – offrait « une sérieuse alternative pour les entreprises qui doivent résilier leurs baux » mais aussi « pour celles qui désirent autonomiser leurs équipes en leur affectant des budgets à la location d’espaces » dans le cadre d’une stratégie globale New Way of Working (NWoW).[1]

En synthèse, le cabinet de conseil immobilier Arthur Lloyd  a imaginé 6 grandes familles d’action à envisager – seules ou conjointement – afin de faire évoluer l’immobilier des sociétés en fonction de leur situation dans le temps : le réaménagement des espaces et la renégociation de bail, mais aussi la sous-location ou restitution de surfaces, la variabilisation du parc immobilier, les solutions immobilières flexibles (plug & play, nombre de postes ajustables, multi–sites facilité) et le redéploiement d’équipes en Régions (réduction du cout du m²).

Conclusion

La transformation du travail va continuer de s’intensifier poussée par la technologie et ce qu’elle offre en termes de gain de productivité, de confort pour les salariés et de gestion des ressources humaines pour les organisations.

D’un actif fixe, l’immobilier devra s’adapter à des usages différents et des modes de travail mêlant collaboration, travail à distance, travail en itinérance et travail à la maison, tandis que les opérateurs immobiliers offriront de nouvelles palettes de services à leurs clients (y compris dans la gestion de tâches du quotidien du salarié) pour lesquelles les solutions technologiques constitueront l’épine dorsales d’un environnement consistant qui agrège différents espaces potentiels (le domicile, le coliving, le coworking, le bureau).


[1] The New Way of Working (NWOW) est un principe développé par le Nations Unies qui appelle les acteurs humanitaires et de développement à travailler en collaboration, sur la base de leurs avantages comparatifs, vers des « résultats collectifs » qui réduisent les besoins, les risques et la vulnérabilité sur plusieurs années.